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In Leading with Questions, internationally acclaimed management consultant Michael Marquardt shows how you can learn to ask the powerful questions that will generate short-term results and long-term learning and success. Throughout the book, he demonstrates how effective leaders use questions to encourage participation and teamwork, foster outside-the-box thinking, empower others, build relationships with customers, solve problems, and much more. Based on interviews with twenty-two successful leaders who “lead with questions,” this important book reveals how to determine which questions will lead to solutions in today’s complicated business world.

Introduction

Part One: The Power of Questions

　1 An Underused Management Tool

　2 Benefits of a Questioning Culture

Part Two: Asking Questions Effectively

　3 Why We Have Trouble with Questions

　4 Asking the Right Questions

　5 The Art of Asking Questions

　6 Creating a Questioning Culture

Part Three: A Guide for Leaders on Using Questions

　7 Using Questions in Managing People

　8 Using Questions to Build Teams

　9 Using Questions to Shape Strategy and Enable Change

Conclusion: Becoming a Questioning Leader

Resource A: Training Programs for Questioning Leaders

Resource B: Biographies of Leaders Interviewed

Bibliography

Acknowledgments

The Author

Index

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编辑推荐

作者简介：Michael Marquardt

Michael Marquardt is an internationally noted educator and consultant, and professor of human resource development and program director of Overseas Programs at George Washington University. He is also the director of the Global Institute for Action Learning.

书籍介绍

在线阅读本书

In Leading with Questions , internationally acclaimed management consultant Michael Marquardt shows how you can learn to ask the powerful questions that will generate short-term results and long-term learning and success. Throughout the book, he demonstrates how effective leaders use questions to encourage participation and teamwork, foster outside-the-box thinking, empower others, build relationships with customers, solve problems, and much more. Based on interviews with twenty-two successful leaders who “lead with questions,” this important book reveals how to determine which questions will lead to solutions in today’s complicated business world.

• 作者： 海潮 发布时间：2019-08-21 10:31:47

  感觉很难啃的一本书，作者确实提出了一个颠覆性的思维方法，还是要多实践才行，值得一试，新的视角也许世界也变得不同

• 作者： 依菲 发布时间：2017-01-03 18:22:54

  花了一周在娃睡觉的间隙读完了，本书是对限时焦点治疗的介绍，可以看作是一本综述，3到5章从动力取向的限时焦点疗法如何运用展开，关键是治疗同盟的建立，治疗焦点的选取，结束和此时此地和来访者习语和此时此地移情的解析，人际三角，防御三角，治疗三角。

  但是本书仍然只是惰性知识，与实践还有一点距离。焦点如何选取，如何在短时间内建立治疗同盟，如何评估来访者是否适合限时治疗，多少次合适，如何聚焦焦点，主动但不主导？这些问题都要在实践中才能回答。

  本疗法动力取向，其实就是精神分析加上时间限制，结合了短程焦点疗法和动力学取向，关注防御和移情，强调早期负性移情的处理。并且结合了系统观点，叙事观点，人际和客体关系观点。

  理论上很完美，但是操作上的困难的确也不少。如不被认可，如何确保疗效而不是带来二度创伤。

• 作者： nolink 发布时间：2020-07-11 15:51:23

  这本书136元，超级贵，内容实在对不起这个价。（1）、交易没有什么密秘，也没有什么秘诀，更没有什么密码。（2）、从淘宝上看到过书的目录，276页，不厚。内容无非是简单讲了7种主要货币，罗列了几种常见指标，还有讲了一些心理方面。

  （3）、总体讲，就是拼凑。拼凑内容，拼凑字数。

  是要让购买这本书的读者交智商税吗？

• 作者： nownornos 发布时间：2012-01-27 11:31:33

  难得的好书。

• 作者： 徐栖 发布时间：2023-12-21 10:13:48

  第二次看 差点忘了自己看过...“原来康定斯基是这个意思啊”

• 作者： 夤夜 发布时间：2015-06-11 21:29:34

  Effective questions are those that accomplish their purpose as well as build a positive relationship between the questioner and questionee.

• 如何通过有效的提问来建立领导力，激发团队解决复杂问题？

  作者：楠悦读 发布时间：2022-10-19 09:21:30

  本书揭示了提问的惊人力量，告诉我们如何通过正确有效的提问来建立领导力，激发团队创造力，更好地解决复杂问题，以及通过提问来帮助我们改善与其他个人、团队以及组织之间的工作模式。

  01提问的力量

  优秀的领导者做事是什么样的？我们一般喜欢什么样的领导者呢？有一种领导方式是，把自己的成功经验告诉下属，告诉你应该怎么做，列出详细步骤；另一种领导者，不会告诉你应该怎么做，而是会通过提问的方式引导你，比如会问你，这件事情你怎么看？你有什么好的想法吗？如果是你会怎么处理呢？

  也就是说，他会向下属提问，直到你知道应该怎么做为止。那么这两个领导你会喜欢哪个呢？有的人会说，肯定是第一种啊，简单直接，都不用自己想，直接问题领导多好。第二个领导啥事都推给别人，不能快速给出指导，那就是缺乏领导力的表现。

  如果你是这么想就错了，因为作者认为，一个经验丰富而且能够直接给员工指导的领导，反而并不是一个优秀的领导。因为第一种领导虽然表面上看起来很厉害，形象很高大，决策很英明，这种领导方式短期来看是有效的，长期来看却会导致一个很严重的问题。

  1、命令依赖症和答案依赖症

  从领导的角度看，总是这么做会让领导患上“命令依赖症”，认为自己就是给员工提供答案的角色，而这样使领导总是处于救火的状态，无法真正履行领导的全局统筹责任；而且，当领导总是习惯于直接给员工答案，那么他就很难发现自己不了解的情况，从而让解决方案埋下隐患。从员工的角度看，一方面，领导把问题答案都给了，那么员工就会患上“答案依赖症”，慢慢地就丧失了自己尝试解决问题的动力，进步就会很慢。

  2、失去工作主动性

  员工在这种情况下也会逐渐失去工作主动性。他会想，领导的经验很丰富，能力也比我强，我能想到的问题领导肯定能想得到，我想不到的问题领导也能比我想得到，那么我只要听领导的安排，把工作做好就可以了，我不需要想更多的事情。所以，一旦领导养成了总是命令，而不是提问的工作习惯，那么，无论对领导和员工而言，都是很糟糕的工作方式，对组织的发展也可能带来非常严重的后果。

  比如，大家熟知的泰坦尼克号的沉没，其实也并非全是意外。事实上，这艘船在设计和建造的过程中，就有设计师和造船工人对船体的结构提出过疑问，但是没有一个人敢当着领导的面说出来。而1961年，美国总统肯尼迪在总统会议上决定要派人偷袭古巴的时候，现场有专家认为偷袭计划非常不完善，但是也没有人敢说出来，结果导致美军1400多名入侵者寡不敌众，1200人投降，剩下的全部阵亡。

  团队成员中明明有人发现了，察觉到问题，但是却没人敢于说出来，从而导致灾难的情况其实非常多。为什么没人敢说出来呢？就是因为领导没有能够在团队中建立提问、了解情况的机制。

  所以，这种坚持什么都由自己做决策才是好领导的想法是很危险的。因为即使能力再高的领导者，也有自己的经验局限。一个人的能力总是有限的，而且很多问题都是在一线发生的，作为领导者要处理很多管理的事情，往往就不了解一线的情况，所以去处理，去做决策的时候就带有更大的风险。有时候明明好的解决方案就在你的团队当中，但你却永远不知道。

  多提问题、多质疑已经成为21世纪领导者走向卓越、获得成功的关键。被公认为20世纪领导力大师的彼得·德鲁克指出，过去的领导者或许只需会下达命令、给出指示即可，但是毫无疑问，未来的领导者必须善于提出问题。

  现在激烈的社会竞争中，组织面临的问题已经越来越复杂，没有人能够独自一人就掌握解决这些问题所需要的所有知识和信息。戴尔公司的创始人和 CEO 迈克尔·戴尔就非常重视提问的价值。他说，多问问题是打开通往新想法、新观点的大门，最终能增强组织的竞争优势。因此，如果你是一个领导者，不要再仅仅依靠自己的能力、经验来命令式地管理团队，而要更多地关注你的同事、你的团队成员，用提问的方式来帮助大家探索更好的解决方案。

  02如何提出好问题

  那怎么样才能提出一个好的问题呢？什么是好问题呢？在作者看来，一个好问题它应当是一个有效的问题。事实上问题大概可以分为两种：一种是有效问题，一种是无效问题。而大多数人提出的问题常常属于无效问题，也就是作者所说的去能问题。

  1、去能的问题

  哪些问题是无效问题呢？你有没有这样的经历，当你在工作中项目进度没有如期完成或者工作失误的时候，就会有人向你提问：你为什么没赶上进度？这个项目存在什么问题？谁拖了后腿？你怎么连这都不懂？这种问题就是无效的问题，当我们听到这样的问题时，会感到紧张、焦虑，想要立刻证明自己这么做是有原因的。

  可能提问的人真的只是想了解一下情况，没别的意思，但是听的人却感受到了是一种指责、是一种威胁。在这种情况下，成员就会产生消极的情绪，我们听不到他们内心真实的想法，就更谈不上和他们一起寻找更好的解决方案。

  2、赋能的问题

  那怎么样才能提出一个有效的问题呢？作者给出了一个非常简单的判断方法，那就是看看你的问题究竟是赋予人能量还是在消除人的能量。赋能还是去能，是判断问题是否有效的关键。

  去能的问题就是打击了别人的自信心和积极性的问题，我们前面已经说过了。那么什么是赋能的问题呢？赋能性的问题能够引发人们的思考，鼓励他们自己去寻找答案，从而有助于培养下属的责任感，以及对问题解决结果负责的精神。

  比如，领导让你负责一个项目，领导想知道项目进展，这个时候赋能的问题是：到目前为止，你对这个项目有什么感觉？到目前为止，你对自己最满意的是完成了哪项工作？你想让这个项目取得什么样的结果？这些目标中，你觉得哪一个最容易实现？哪一个最难实现？如果你能实现所有这些目标，能给我们的客户带来什么好处？能给我们的公司、我们的团队和你个人带来什么好处？实现这一目标的关键是什么？为确保成功，你需要什么样的支持？

  一个赋能的有效问题，能够让人产生积极的心态，能够调动大家的积极性，更好地完成任务。所以，假如你作为一个公司的领导或者是一个团队中的成员，在遇到项目延期或者工作失误的时候，就不要去问为什么进度没完成，这些去能的无效问题，你要问赋能的问题，比如：你觉得现在项目遇到的这个问题主要原因是在哪里？在制定此前这个方案的时候有没有困惑？你觉得接下来的工作哪一部分最容易实现，哪部分不太容易实现？你觉得要解决这个问题，团队需要给你提供什么样的支持？

  听到这样的问题，员工很可能就会调动自己的热情，去想办法解决问题，也更能够坦诚地去交流问题。作者说，很多时候，好的问题还能够增进你和员工之间的信任关系。当员工或同事遇到问题来找你的时候，不要着急着回答，你可以尝试用作者推荐的这三个问题来处理。

  第一个问题是：我有什么可以帮你的？这种提问有什么好处呢？一方面，提问的人感受到了你的尊重，另一方面，这个问题也在促使对方理清自己的问题和需求。很多时候，人们需要的只是希望领导能够支持自己去实施自己的想法。

  第二个问题：你打算怎么做？这个问题其实就是在鼓励员工和同事，自己寻求解决方案。人们往往在回答这个问题的时候，会发现自己的思维漏洞或者解决方案。

  第三个问题：别人会怎么做？比如你的竞争者会怎么做？你的领导会怎么做？这个问题能够激发员工和同事换一个角度看待自己的问题，更好的答案自然就产生了。

  大多数情况下，员工带着问题来找你，你提了这三个问题之后，员工自己就能找到解决问题的思路，自信而又充满动力地去解决问题了。这三个问题就是一组典型的赋能好问题。当然，有时候你面临的情况可能确实很棘手，比如你的问题可能会伤及一些人的面子或者可能让别人很不舒服，这时候你可能就不知道应该如何提出一个能够给别人能量的问题了。

  作者说，如果很难办你就坚持一个原则：坦诚。如果你不确定自己的问题是否合适，那就真诚地向对方坦白。你可以如实地说，“我不知道该怎样问你这个问题，我不确定是否合适，但是我真的很想知道，究竟是什么原因造成了这次工作的失误。”这样的问题，能够缓和对方的抵触情绪。同时，你的坦诚也应该尽最大努力让对方感受到，你是想和他一起面对问题，寻求解决方案，这样，就能够更好地让团队成员有勇气面对挑战和困难。所以说，能够提出一个好的问题，对于一个领导者而言是多么重要的事情。

  03如何让提问发挥真正的作用

  作者说，虽然探询式领导的核心环节在于提问，可是要让提问这件事情发挥真正的作用，还需要注意两点。

  1、积极倾听

  彼得·德鲁克等人指出，沟通中最重要的是要听出对方没有说出来的内容。很明显，这需要仔细地去倾听。如果你想从提问中获得最多的信息，高效的倾听技巧非常关键。

  作为领导者，你能够采用很多方法来表示你在认真倾听并关心你的提问对象：提出问题后稍作停顿，让对方能够有时间思考、组织语言并回答。一旦你提出问题后，要认真倾听。进行平稳的目光接触，并点头表示鼓励；注意“冰山技巧”——肢体语言、面部表情、手势，以及对方暗示愿意贡献更多信息或想法的含糊措辞。

  只有能够去倾听别人的想法，才能让自己的问题更有效。正如管理学大师彼得·德鲁克说的，“沟通最重要的是要听出对方没有说出来的内容。”作为一个领导者，在和员工合作的时候，不要急于打断他们或者直接帮他们解决问题，而是要仔细倾听员工，为员工自己独立解决问题创造条件，这就是积极倾听的力量。

  2、采取后续行动

  为什么采取后续行动很重要呢？那是因为每一个坦诚而深刻地回答了我们问题的人，其实都有权利知道我们会怎么样处理他们提供的信息。

  如果我们提出问题，但之后没有采取进一步行动的话，那么很快就会让别人认为自己是缺乏诚意和不可信的，迟早会让自己陷入困境。一旦你在员工中有一种只是走走过场提问的印象，那么下一次你就听不到真正的意见和回答了。

  作者引用了一位企业家的观点：“在别人回答之后采取进一步行动，是对回答者的一种回报”。我们需要对他们的回答给予反馈，并采取后续行动，让他们看到自己回答所带来的好处。

  比如，美国海军有一位舰长叫迈克尔·阿布拉肖夫，迈克尔·阿布拉肖夫在美国的最新式军舰之一本福德号上担任舰长，在他任职的20个月当中，本福德号只用了预算的75%，为海军节约了140万美元。而与此同时，他的战舰各项作战指标达到了太平洋舰队历史上的最高水平。通常而言，一个战舰的部署训练周期要52天，而他的官兵却只需要19天。一般来说，有三分之一的新兵在服役的第一个阶段还没有结束就会离开，第二个阶段只有54%的人能留下来，而阿布拉肖夫的舰队上100%的官兵继续参加了第二个阶段的训练。除此之外，他的舰船上，下属官兵晋升比例是海军平均值的2.5倍。

  如此惊人的成就是如何取得的呢？按照阿布拉肖夫自己的说法，他所做的无非就是不断提问，认真倾听，根据大家的信息采取行动。阿布拉肖夫舰长上任的时候却没有颁布任何命令，他反而跟舰艇上300名官兵的每一个人都进行了15到20分钟的面谈，面谈中他都问三个问题：

  第一，你喜欢这个军舰上的哪一点？第二，你最不喜欢哪一点？第三，如果可以的话你希望做出什么样的改变？通过这样的提问，舰长意识到过去已有的作业流程其实存在非常大的问题，他必须进行全面的改革。每当有军官或者水兵来找他，希望他批准某件事或在某个文件上签字的时候，他问的第一个问题总是，“我们为什么要这么做？”而一旦大家提出更好的解决方案，舰长就真心地采纳大家的意见，迅速地改变流程，让大家看到自己的意见受到了格外的重视。

  

• 养成向一线人员提问的好习惯

  作者：琢磨概念者 发布时间：2017-01-06 14:00:03

  总体讲什么？

  1.

  为什么要用提问的方式进行领导？

  2.

  怎样提出一个好的问题？

  3.

  如何把好问题变成工作的生产力？

  复述知识

  1.

  为什么要用提问的方式进行领导？领导不了解一线情况、防止员工工作不积极不主动、防止明明有了好的解决方案员工却不敢说等等。

  2.

  怎样提出一个好的问题？好问题赋予人能量，坏问题消除人能量。要提出赋予人能量的好问题，比如——我有什么可以帮你的？你打算怎么做？别人会怎么做？

  3.

  如果实在难以不消除人能量，可以“坦诚”提问——我不知道该怎么问你这个问题，我不确定是否合适，但是我真的很想知道，究竟是什么原因造成了这次的失误？

  4.

  如何把好问题变成工作的生产力？答案=提出好问题+积极倾听+后续行动。倾听要听出对方没有说出来的内容，行动要让对方感觉到自己的意见受到了重视和得到了践行。

  我的思考

  1.

  于我而言，我要养成遇到问题提问一线人员的好习惯。